Die Raiffeisenbank feiert in diesem Jahr ihr 100. Jubiläum. Inspiriert von der genossenschaftlichen Idee Friedrich Wilhelm Raiffeisens, wurde sie 1926 gegründet, um Menschen im ländlichen Raum den Zugang zu Finanzdienstleistungen zu ermöglichen. Der Wandel hin zu einer führenden Genossenschaftsbank und einem zentralen Akteur im luxemburgischen Bankenwesen wurde vor gut 20 Jahren eingeleitet. Heute hat die Bank 730 Mitarbeiter und betreut über 130.000 Kunden. Maßgeblich vorangetrieben wurde diese Entwicklung vom damaligen Generaldirektor Ernest Cravatte, der die Bank gemeinsam mit seinen Nachfolgern Guy Hoffmann, Yves Biewer und dem heutigen Präsidenten des Direktionskomitees, Laurent Zahles, nachhaltig geprägt hat.

Das Tageblatt hat die vier Bankmanager am Hauptsitz der Raiffeisenbank in Leudelingen getroffen und mit ihnen über die Entwicklung des Instituts sowie seine Positionierung im heutigen Markt gesprochen. Dabei erzählten sie auch, wie sie selbst von anfänglich etwas skeptischen Beobachtern zu überzeugten Vertretern des genossenschaftlichen Modells wurden und wie man sich auf dem Markt positioniert, indem man immer etwas gegen den Strom schwimmt.

Weg vom Image der Bauernbank

Ernest Cravatte: „Ich kam 2005 zur Raiffeisen. Damals habe ich als Anwalt gearbeitet, nachdem ich die Banque Générale fünf Jahre zuvor verlassen hatte. Ich sah die Raiffeisen zu der Zeit als eine etwas marginale Bank, die noch nicht ganz angekommen war auf ihrem Weg heraus aus ihrer Rolle als Instrument der „Bauerenzentral“ hin zu einer für alle Kundenkreise offenen Universalbank. Die Bank befand sich zudem in einer Führungskrise. Es gab nur noch einen Direktor, der die Freigabe der CSSF hatte, und laut Gesetz braucht eine Bank aber zwei von der Finanzaufsicht autorisierte Direktoren. Der damalige CSSF-Direktor ist an mich herangetreten, ob ich nicht gewollt sei, die Direktion der Raiffeisen zu übernehmen. Mir war bekannt, dass die Raiffeisen eine Reihe nicht immer glücklicher Erfahrungen gemacht hatte und dass sie dem akuten Risiko ausgesetzt war, ihre Eigenständigkeit zu verlieren. Auf der anderen Seite erkannte ich, dass die Bank eine ganze Reihe von Vorzügen hatte, und so habe ich die Herausforderung angenommen.“

Guy Hoffmann: „Ich hatte die Raiffeisen Anfang der 2000er, als ich bei der BGL war, erstmals auf dem Radar. Das war zu der Zeit, als andere Banken in große Gruppen integriert wurden. Ich fand es schade, dass – klammert man die Bank des Staates einmal aus – Luxemburg keine eigenständige Bankenstruktur hat. Als ich dann durch die Presse mitbekam, dass Ernest Cravatte zur Raiffeisen gehen würde, habe ich ihn kontaktiert. Wir haben lange auf der BGL zusammengearbeitet, und er war in vielerlei Hinsicht mein Mentor. Wir haben uns darüber unterhalten, was man aus der Bank machen könnte, und für mich war schnell klar, dass die Raiffeisen ein ungeschliffener Diamant war. Die Bank hatte sich in einigen Sackgassen verlaufen, und es brauchte einfach neue Ideen und etwas frisches Blut.“

Cravatte: „Was mich vor allem motivierte, auch wegen meiner früheren Erfahrungen bei der BGL, war, dass die Raiffeisen eine Bank war, die exklusiv aus Luxemburg heraus geführt wurde und in deren Geschäfte sich keine großen Gruppen aus dem Ausland heraus einmischten. Außerdem hatte die Bank einen gesunden Stamm an Kunden, und so kam ich zum Schluss, dass es eine interessante Challenge sei. Die ersten Schritte waren nicht ganz einfach, sie wurden mir aber erheblich vereinfacht dadurch, dass zwei weitere Kollegen aus BGL-Zeiten, John Bour und Guy Hoffmann, deren Persönlichkeit und Fachkompetenz ich aus langen Jahren der Zusammenarbeit kannte und schätzte, nun auch zur Raiffeisen wechselten. Das klingt jetzt alles so, als sei die Raiffeisen ein Nachfolger der BGL geworden. Das ist aber nicht so, es sind zwar einige Leute von dort herübergewechselt, aber die Mitarbeiter der Raiffeisen haben sich sehr offen und kooperativ gezeigt und sehr gut mitgezogen. Und, ganz wichtig, die Kunden haben mitgemacht! Anders wäre das alles nicht möglich gewesen.“

Laurent Zahles: „Ich kam 2007 als Unternehmensberater zur Raiffeisen, da es ein Feld war, das die Bank ausbauen wollte. Es herrschte eine Aufbruchstimmung in der gesamten Bank, und jeder zog an einem Strang. Das war meines Erachtens die Grundlage für den Erfolg.“

Yves Biewer: „Ich kam im Jahr 2013 zur Banque Raiffeisen nachdem zum damaligen Zeitpunkt bereits während 25 Jahren im Bankgeschäft tätig gewesen bin, u.a. bei der Banque Internationale à Luxembourg. Ich kannte die Raiffeisen seit meiner frühesten Jugend als Kunde und habe ihren Werdegang späterhin immerzu verfolgt. Ich komme aus einer Familie, die in der Landwirtschaft tätig war und die über Generationen treue Kunden der Bank sind. Die Tatsache, dass die Bank als aufstrebend bekannt ist, ein gutes Ansehen genießt und die Werte, für die sie seit jeher einsteht, vollumfänglich zu meinen Auffassungen passen, haben mich dazu bewogen mich der Bank anzuschließen.“

Cravatte: „Dass die Bank nun 20 Jahre später immer noch existiert, war damals nicht so sicher. Damals hatte die CSSF eine Fusion der Raiffeisen mit der Spuerkeess angestrebt, das Vorhaben war aber nicht zustande gekommen, weil weder von der Spuerkeess noch von der Raiffeisen gewollt. Eine der Herausforderungen zu Beginn war die Struktur der Bank. Jede lokale Raiffeisenkasse hatte ihren Verwaltungsrat und hat neben Bankgeschäften auch noch Dünger und Viehfutter verkauft. Dementsprechend brauchte es einen Mentalitätswandel. Mit dem Futterverkauf haben wir 2007 ganz aufgehört. Da gab es ein paar Resistenzen und etwas Nostalgie.“

Hoffmann: „Auch die Aufteilung mit den einzelnen Kassen, die alle eine eigene Rechtspersönlichkeit hatten, war für ein kleines Land wie Luxemburg nicht mehr tragbar. 2019 sind sie mit der Bank fusioniert und zu Zweigstellen geworden. Das waren schon Operationen am offenen Herzen, wo man an die DNA der Bank ging. Aber man muss die Dinge auch beim Namen nennen. Wäre Ernest Cravatte nicht Präsident des Direktionskomitees geworden, hätte ich selbst und wohl auch einige andere nicht den Mut gehabt, dieses Abenteuer anzugehen. Ernest war der Doyen des Finanzplatzes und strahlte sehr viel Vertrauen aus, nicht nur an Mitarbeiter, auch an Kunden. So haben wir unsere strategischen Überlegungen umsetzen können, Partnerschaften konnten geschlossen werden und wir konnten die Geschäftsfelder der Bank ausdehnen. Es ist uns nicht alles gelungen, aber es ist uns viel gelungen. Wir sind zu einem respektierten Akteur des Finanzplatzes geworden. Nachdem die Bank sich bereits in den 80er und 90er Jahren in Richtung Universalbank entwickelte und mit dem Schub, den sie ab 2005 bekam, ging sie auf wie Hefeteig.“

Finanzkrise als Chance

Biewer: „Ich war während der Finanzkrise bei der BIL im Kundengeschäft tätig. Die damalige Zeit war durch den Vertrauensverlust vieler Kunden in die Banken generell geprägt. Es war eine Zeit in der Kunden vieler Banken versuchten ihre Bankverbindungen zu vervielfältigen. Banque Raiffeisen gehörte neben anderen Bankhäusern zu den Nutznießern dieses Umstandes.“

Cravatte: „Es ist etwas zynisch, es so zu sagen, aber die Finanzkrise war ein Glücksfall für die Raiffeisen. Damals ist sehr viel kaputtgegangen, aber wenn man ausschließlich die Entwicklung der Raiffeisen betrachtet, war es eine große Chance. Die Leute haben gesehen, wie anfällig die Filialen großer internationaler Banken waren, die teilweise vom Staat gerettet werden mussten. Da hatten viele Kunden Angst um ihr Erspartes, und das hat die Sicht auf unsere Bank verändert. Wir waren zwar eine kleine, dafür aber solide und vertrauenswürdige Bank, die nicht in verrückte Dinge involviert war und nicht gezwungen war, ihre Liquiditäten an ein erschüttertes Mutterhaus abzutreten. Oder Guy, wie siehst du das?“

Hoffmann: „Ja, es war so. Die Finanzkrise hat uns schneller vorangebracht, als wir eigentlich dachten. Die Stabilität und Sicherheit, die unter anderem daraus resultiert, dass die erwirtschafteten Gewinne in die Bank investiert werden und nicht an Investoren ausgezahlt werden, hat sich bezahlt gemacht.“

Zahles: „Was ich aus der Zeit zurückbehalten habe, ist, dass Kunden uns gesagt haben, dass sie mit uns wenigstens noch auf Augenhöhe reden können. Das war uns eigentlich nicht so bewusst, dass das etwas Besonderes war. Das haben wir seitdem eigentlich immer weitergeführt und setzen auch heute noch auf den Kontakt zu den Kunden.“

Genossenschaftsstruktur als Trumpf

Cravatte: „Als ich zur Raiffeisen kam, meinte die CSSF, dass die Raiffeisen ihre Rechtsform ändern müsste, von einer Genossenschaftsbank in eine Aktiengesellschaft, aber das hielt ich nicht für eine gute Idee. Es ist diese Genossenschaftsstruktur, die die Bank von anderen unterscheidet und verhindert, dass die Bank gegen ihren Willen aufgekauft werden kann.“

Hoffmann: „Zu Beginn dachte ich, dass so eine kooperative Struktur komisch sei für eine Bank. Und wir haben uns überlegt, ob das wirklich die richtige Form sei, die man beibehalten sollte. Zum Glück waren wir schlau genug, um uns das erst einmal genauer anzuschauen. Es gibt ja auch große Banken im Ausland in der Form einer Genossenschaft. Und dann kam die Finanzkrise. Da haben wir gemerkt, wie solide dieses Modell war, und ich bin zum fest überzeugten Genossenschaftsbanker geworden. In unserer kapitalistischen Welt ist es die schönste Gesellschaftsform, die es gibt. In meinen Augen nicht nur für Bankgeschäfte, sondern auch in anderen Bereichen wie zum Beispiel dem Wohnungssektor. Die Spekulation wird nicht belohnt in dieser Struktur.

Das größte Kapital der Bank war nie das Geld, sondern das Vertrauen. Und das ist auch heute, im Jahr 2026, immer noch ein großer Trumpf. Ernest Cravatte sagte einmal in einem Interview, unsere Bank sei langweilig. Und ich teile das noch heute. Aber langweilig im Sinne von Stabilität und Diskretion. Wir sollen für die Menschen da sein. Wir sind zum Beispiel nicht oft in der Presse mit beeindruckenden neuen Investitionen oder Ähnlichem. Als Bank sollte man eine gewisse Bescheidenheit an den Tag legen.“

Biewer: „Ein diskretes öffentliches Auftreten ist uns seit jeher wichtig. Man kann es anhand eines Vergleiches aus dem Sport illustrieren. Wenn nach einem Fußballspiel nicht über den Schiedsrichter gesprochen wird, hat er einen guten Job gemacht.“

Hoffmann: „Ich glaube nicht, dass der Beruf des Bankers per se so kompliziert ist. Er wird kompliziert durch die Regulierung und so weiter, aber das lasse ich jetzt mal außen vor. Die Arbeit mit den Kunden ist eine Sache des gesunden Menschenverstandes und des Respekts. Ich bin immer wieder erstaunt, wenn Kunden mir sagen, dass wir die einzige Bank sind, die einem noch antwortet. Einem Kunden auf eine Mail zu antworten hat für mich mehr mit gesundem Menschenverstand und mit guten Manieren zu tun als mit Rentabilität. Wir befinden uns im Dienstleistungssektor und sollen den Menschen also einen Dienst leisten. Es geht nicht darum, das Maximum aus dem Kunden herauszunehmen, sondern das Maximum für den Kunden. Ich denke nicht, dass das so kompliziert ist, aber es hat etwas mit der Kultur eines Hauses zu tun.“

Cravatte: „Diese Bank lebt vom direkten Kontakt mit dem Kunden. Das ist bei großen Banken oder Bankfilialen, die eher von eigenen (Trading-)Geschäften leben, anders. Bei uns sparen die Leute einerseits, andererseits bekommen sie Kredite, um es ganz einfach auszudrücken.“

Hoffmann: „Das Retail-Banking ist sehr schwer zu rentabilisieren. Da braucht es sehr viel Fingerspitzengefühl. Deshalb ziehen sich viele große Akteure aus dem Geschäftszweig zurück.“

Zahles: „Das erwirtschaftete Geld investieren wir wieder in die Mitarbeiter und die Kunden. Deshalb können wir unsere Entscheidungen langfristiger treffen als andere.“

Hoffmann: „Da wir als Bank nicht auf die Profitmaximierung aus sind, ist es für uns einfacher, in diesem Feld zu bestehen. Bei uns gehört die Bank den Kunden und nicht die Kunden der Bank.“

Cravatte: „Manche Banken meinen, die Kunden würden ihnen gehören, und dann schmeißen sie sie raus, wenn sie nicht mehr in die wechselnde Geschäftspolitik passen.“

Positionierung im heutigen Markt

Hoffmann: „Wir können nicht jeden Trend mitmachen. Aber wir beobachten ganz genau, was die Großen machen, was sie gut und was sie schlecht machen, und versuchen dann, unseren Weg zu finden.“

Biewer: „Die Raiffeisen hat den Vorteil, dass sie nicht um jeden Preis alle Trends verfolgen muss, die sich zu einem bestimmten Zeitpunkt abzeichnen. Es gibt einige Beispiele aus der neueren Vergangenheit, wo wir nicht First Mover waren. Ich denke da an Digicash, heute Payconiq. Die Geschäftsleitung hat zunächst abgewartet, um festzustellen, wie diese Dienstleistung im Zahlungsverkehr angenommen wird. Als es sich abzeichnete, dass das Interesse der Kundschaft vorhanden war, wurden die erforderlichen Investitionen getätigt und das Produkt angeboten. Das Gleiche gilt für Apple Pay. Eine Stärke der Raiffeisen Bank besteht darin, dass die Führungsgremien Investitionsentscheidungen nach Marktbeobachtung und ohne Druck von Gesellschaftern treffen. Dies erlaubt der Geschäftsleitung Investitionen zielgerecht und den Bedürfnissen der Kunden und der Bank entsprechend zu tätigen sowie Fehlinvestitionen zu vermeiden.“

Hoffmann: „Der persönliche Kontakt zu unseren Kundinnen und Kunden bleibt für uns zentral. Über Jahrzehnte ist daraus ein tiefes Vertrauensverhältnis gewachsen. Vertrauen aber ist keine App – man kann es nicht digitalisieren, man muss es sich verdienen.“

Zahles: „Wir wollen unser Geschäftsfeld weiter ausbauen, und der Wunsch der Kunden nach direktem Kontakt wird bestehen bleiben. Natürlich müssen wir auch weiter in die Digitalisierung investieren, aber wir werden auch weiter in unsere Mitarbeiter investieren, und am Ende ist es am Kunden zu entscheiden, wann er den digitalen und wann den physischen Kanal wählt. Unsere Vision als Bank ist es, in den kommenden Jahren für das beste Kundenerlebnis auf dem Markt zu stehen. Deshalb auch unsere neue Signatur ‚All about you‘.“