Am Donnerstag ist der “Tag der Diversität”, der der Vielfalt und Zugehörigkeit gewidmet ist. Das Escher “Centre hospitalier Emile Mayrisch” (CHEM) nutzt diesen Anlass werbewirksam, ausgewählte Mitarbeiter in einer Ausstellung vorzustellen. Ein Gespräch mit Patrizia Ascani (50), Direktorin für das Personal, über das Wenn und Aber ihres Berufes.

Tageblatt: Wie viele Mitarbeiter haben Sie in den letzten zehn Jahren hier eingestellt?

Patrizia Ascani: Rund 150.

Heute ist der Tag der Diversität, der ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld anmahnt. Rekrutieren ohne zu diskriminieren – wie setzt ein Human-Resource-Manager das um?

Indem man sich um bestimmte Sachen wie Geschlecht, Religion, Hautfarbe oder Nationalität erst einmal keine Gedanken macht. Die Kompetenzen zählen. Was für ein Fachwissen und welche Soft Skills werden auf dem Posten gebraucht, das sind die wichtigen Kriterien.

Soft Skills ist ein gutes Stichwort. Wie findet man die heraus?

Das ist schwierig. Ich habe nach jahrelangen Einstellungsgesprächen meistens ein Gefühl dafür, was ein Bewerber mitbringt und was nicht. Trotzdem muss man sachlich argumentieren können. Deshalb sind die Soft Skills in der Probezeit etwas, auf dem ein Augenmerk liegt.

Bleibt denn in einem so großen Betrieb wie dem CHEM mit über 2.000 Mitarbeitern überhaupt die Zeit, die Kandidaten auf ihre Soft Skills zu prüfen?

Sich diese Zeit zu nehmen, ist wichtig. Jeder neue Mitarbeiter bekommt für die erste Zeit eine Bezugsperson, das ist Teil unseres „parcours d’intégration“ für die „Neuen“. Es ist beispielsweise nicht jeder teamfähig, obwohl er hochkompetent ist. Dann müssen wir eine Lösung finden.

Was lesen Sie zuerst in einem Lebenslauf?

Den beruflichen Werdegang. Wenn mir „Löcher“ im Werdegang auffallen, stellen sich Fragen. Und mich interessiert, wie hat er oder sie sich weitergebildet?

Sie gelten als Fan von “Lifelong learning”. Gibt es da generationsbedingte Unterschiede?

Nein. Das ist eine Einstellungssache. Es gibt jüngere Mitarbeiter, die wollen keine Weiterbildung machen, und ältere, die dauernd welche machen und umgekehrt. Das ist keine Altersfrage.

Wie ist die personelle Fluktuation im CHEM?

Ganz niedrig. Wir haben weniger als 3 Prozent pro Jahr.

Einer der Werte des CHEM ist ein “transparentes und exemplarisches Leadership”. Was verstehen Sie darunter?

Wir haben uns als Werte Respekt, Kompetenz und Verantwortlichkeit auf die Fahnen geschrieben. Das müssen die Führungskräfte bei uns im Haus verkörpern. Sie sollen mit gutem Beispiel vorangehen. Das ist auch eine Frage der Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern.

Das ist der Teil “exemplarisch”. Wie steht es um die Transparenz?

Wir sind seit Jahren in einem Wandlungsprozess. Da ist es wichtig, dass wir Entscheidungen offen kommunizieren, die Personalvertretung konsequent einbinden und den Mitarbeitern die Chance geben, Fragen zu stellen und ihre Ängste zu äußern. Wir versuchen möglichst partizipativ zu managen.

“Work-Life-Balance” ist dem CHEM ebenfalls wichtig. Geht das bei Nachtarbeit, Schichtdienst und einem 24-StundenBetrieb?

Das geht. 80 Prozent unserer Mitarbeiter sind Frauen und wir machen viele Teilzeitstellen möglich. Zu 99 Prozent klappt das, wenn jemand Arbeitszeit reduzieren will.

Wie steht es um den Altersmix im CHEM?

Wir brauchen junge Leute, die frischen Wind mitbringen. Wir brauchen sie auch, um ältere Mitarbeiter zu entlasten. Letztere wiederum brauchen wir, um Wissen und Erfahrungen an die jungen Mitarbeiter weiterzugeben. Es muss eine Win-win-Situation sein.

Steht bei Ihnen die Tür immer auf für das Personal?

Ja, unser Management pflegt eine “Open-door-policy”.

Was ist die wichtigste Eigenschaft, die ein Human-Resource-Manager mitbringen muss?

Zuhören können, um zu verstehen. Nur so können Lösungen gefunden werden.

Was ist bei Ihnen bei Neueinstellungen wichtiger: Kopf oder Bauch?

Ich höre auf meinen Bauch.

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