/ Adrien Ney, Luxair: „Gesinnungswechsel herbeiführen“
Claude Wolf (Text), Isabella Finzi (Fotos)
Wie viele Passagiere fasst die Boeing 737-700? Wie viel kostet ein Flug nach Paris und welche Sitzbelegung braucht es, um rentabel zu sein? Fünf Jahre nach seinem Amtsantritt ist Adrien Ney um keine Antwort verlegen. Der Banker ist in sein neues Metier hineingewachsen, fühlt sich in der Welt der Fliegerei sichtlich wohl. Der angekündigte Wechsel hat sich bei der ihm anvertrauten Luxair dennoch vollzogen. „Wir haben sie der wirtschaftlichen Realität angepasst“, bringt er es auf den Punkt. Änderungen hat es in allen Bereichen gegeben: Bei der Luftfahrt, dem Tourismus und dem Frachtgeschäft.
Auch die Personalkosten musste man in den Griff bekommen, wofür 2006 ein Sozialplan erstellt wurde. Allzu viel Unruhe scheint er nicht gebracht zu haben. „Viele Angestellte halten uns über lange Jahre hinweg die Treue“, sagt der Generaldirektor, der jedes Jahr mehr Uhren für 25-jährige Treue zum Unternehmen aushändigt. Rekrutiert wird in der Großregion, gefragt sind gut ausgebildete Fachkräfte, die ein komfortables Gehalt beziehen. Näher will sich der Manager zu diesem Thema nicht äußern, geschickt weicht er der Frage nach der Höhe des Pilotengehaltes aus.
Zur Person
Adrien Ney, 53, beginnt seine berufliche Karriere nach abgebrochenem Hochschulstudium im Devisenhandel der Dresdner Bank, für die er nach Paris und New York geht. Er wechselt zuerst zur Société Générale und 1988 zur Kommerzbank, wo er 1996 Geschäftsführender Direktor der luxemburgischen Niederlassung wird. 2005 kommt der berufliche Wechsel. Adrien Ney ist verheiratet und Vater eines Sohnes. In seiner Freizeit liest er, reist oder geht ins Kino.
„Wir sind gut gestellt für die Zukunft“, sagt er und betont nochmals, dass diese anders sein wird als die vergangenen Jahre.
Mit Zahlen und Fakten
„Als Finanzmann habe ich eine andere Sicht der Dinge und weiß, was eine Bilanz ist.“ Den Vorwurf, den Flugplan aus Rentabilitätsgründen eingeschränkt zu haben, weist er von sich. „Wir haben ihn neu orientiert“, unterstreicht Ney und zitiert als Beispiel Paris, wo Luxair seit der Inbetriebnahme des TGV die Business-Kundschaft verloren hat und deshalb verstärkt auf Roissy-Charles-De Gaulle als Hub für weitere Verbindungen setzt.
Mit verstärkter Konkurrenz kämpft die Gesellschaft auf den Flügen nach London City, Zürich, Amsterdam, Kopenhagen und seit kurzem auch München, dessen attraktiver Flughafen ein neues Luftfahrt-Drehkreuz wurde. Argumente genug, um den Verdacht privilegierter Beziehungen zum Flughafen Luxairport zurückzuweisen.
Wenn der Flughafen nicht mehr neue Gesellschaften anziehe, so liege das nicht am Service, sondern eher am Markt, der mit den bestehenden Anbietern ausgelotet sei.
Die Konkurrenz der Billigflieger, die von Hahn, Charleroi, Saarbrücken oder Zweibrücken die gleichen Ziele anfliegen wie Luxair, will Ney nicht überbewerten. „Sie bieten keine Business-Flüge an.“ Dennoch wird ihr Gewicht weiter steigen. „Sie haben das Fliegen populär gemacht.“ Die Low-Cost-Gesellschaft Airberlin hat sich mittlerweile der drittgrößten Luftfahrt-Allianz „OneWorld“ um British Airways und Iberia angeschlossen.
Luxair gehört als Lufthansa-Partner zum größten Luftfahrtbündnis „Star Alliance“, besteht jedoch auf seine Unabhängigkeit. „Unsere Aufgabe ist es, Luxemburg anzubinden.
Wenn wir von einem der Großen aufgekauft werden, müssen wir vor allem dessen Linien bedienen“, betont der Generaldirektor des Unternehmens, das zu 26,85 Prozent vom Staat und zu 21,81 Prozent von der Staatsbank und -sparkasse kontrolliert wird. „Aber wir müssen finanzierbar bleiben“, fügt er hinzu und spricht von einem notwendigen Paradigmenwechsel. Um rentabel zu sein, muss eine Gesellschaft in der heutigen Zeit selbst für kleinere Distanzen auf größere Maschinen zurückgreifen und alles daran setzen, diese so komplett wie möglich zu besetzen, um den Preis pro Sitz zu senken.
Damit ist die Gesprächsrunde bei der Preispolitik angelangt, die die moderne Luftfahrt fast genauso prägt wie der Komfort der Maschinen und das Ringen um Platz, das besonders den übergewichtigen oder überdurchschnittlich großen Passagieren zu schaffen macht.
„Wir lassen die Boeing 737-800 mit etwas feineren Sitzen ausstatten“, verspricht Ney, muss aber gleichzeitig einräumen, dass die Gesellschaft dabei keine freie Hand hat.
Die Neugestaltung müsse den Sicherheitsbestimmungen entsprechen.
Auch den Vergleich mit der komfortableren „German Wings“ lässt er nicht gelten.
Grille oder Ameise?
Die Gesellschaft biete nur Linienflüge an, während Luxair auch Ferienflüge unternimmt. Ihr Trumpf sei der Service an Bord, der die Konkurrenz deutlich aussticht.
Die Frage, ob auf dem kurzen Flug nach Frankfurt ein komplettes Frühstück gereicht werden müsse, lässt Ney nicht gelten. „Der Kunde erwartet das.“
Dazu gehört der Frühbucher genauso wie der Volltarif zahlende Geschäftsmann und der Ferienreisende. „Wir machen 51 Prozent unseres Volumens während der Ferienzeit, wo die Maschinen nahezu hundertprozentig ausgebucht sind“, sagt Ney und verweist nochmals auf die Boeing 737-800 mit 180 Sitzplätzen, die seit März dieses Jahres im Einsatz ist und von der zwei weitere bestellt sind.
Ein Invest von jeweils 70 Millionen Dollar.
26 Prozent aller Kunden benutzen das Primo-Angebot und die Frühbucherrabatte.
„Buchen, sobald man weiß, wann man weg will.“ Acht Prozent mehr Passagiere hat die neue Preispolitik gebracht, nächstes Jahr sollen nochmals vier bis fünf weitere Prozent hinzukommen. Nachholbedarf besteht noch bei den sogenannten „Highheel-Kunden“, den Geschäftsleuten, die nach der Krise noch nicht wieder so leicht ins Flugzeug steigen.
Auch im Ferienangebot halten die Luxemburger trotz aller Konkurrenz ihrer Gesellschaft die Treue. Die Zahl der Passagiere ist von 170.000 im Jahr 2005 auf heute 210.000 angestiegen, das neue Ziel, die Kapverden, ist zu 77 Prozent belegt und damit schon gleich in der Testphase über der Gewinnschwelle.
Auch das Frachtgeschäft ist aus dem Tief heraus, allein die Airline muss im nächsten Jahr noch weiter um positive Geschäftsergebnisse kämpfen.
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