100 Jahre Lalux„Alle Aktionäre zählen zur Familie“: Gespräch mit Pit Hentgen, Enkel des Firmengründers

Tageblatt: Wer war Ihr Großvater? War er bereits reich?

Pit Hentgen: Er war ein Bauernjunge aus Roedgen. Das sechste von sechs Kindern. Besonders reich war er nicht. Jedoch war er ein guter Schüler. Einer der wenigen Luxemburger, die damals im Ausland studiert haben. Auch war er sehr früh in Studentengruppen und politisch engagiert. Nach dem Ersten Weltkrieg war eine besondere Zeit in Luxemburg. Eine Gründerwelle schwappte damals durch das Land.

In einem Interview hat der Autor des Buches zum100. Geburtstag gesagt, die Gründung sei eine Art „katholisch-patriotische Gegenreaktion zur liberalen Elite aus dem Stahlsektor“ gewesen …

So drückt ein Wissenschaftler das aus. Der Ursprung kommt aus dem Bauernwesen, von Winzern und Grundbesitzern. Selbstverständlich waren auch einige Notare dabei – es brauchte ja Kapital. Doch selbst diese waren mit der Landwirtschaft verflechtet. Auch die Kundschaft bestand lange Zeit eher aus den „kleinen Luxemburgern“.

Wie wichtig ist die Religion heute in Ihrem Geschäft?

Auf den ersten Blick ist sie für unser Geschäft nicht wichtig. Sie spielt keine Rolle. Wir sind neutral. Trotzdem sind religiöse, christliche Werte immer nah am Konsens in unserer Gesellschaft. Auch sind Versicherungen dazu da, den Menschen zu helfen nicht in eine Notlage zu geraten. Es herrscht eine Solidarität zwischen all den Versicherten. Um „dem Nächsten zu helfen“, muss man jedoch nicht Christ sein. Es sind Werte, die von allen geteilt werden müssten. Innerhalb der Firma ist Religion kein Thema. In der Direktion und dem Verwaltungsrat sind alle großen politischen Ausrichtungen vertreten. Es gibt Verbindungen zu allen großen Parteien. Verpflichtet sind wir der Allgemeinheit, dem Kunden. Mit der Politik in Kontakt sind wir über den Versicherungsverband ACA. Wir reden mit denen, die gewählt wurden. Das ist nicht abhängig von einer Ideologie. Es ist objektiv und undogmatisch. Es geht auch um die Suche nach einem Konsens. Mit der Politik haben wir insgesamt gute Beziehungen. Aber im Finanzbereich gibt es da auch weniger Emotionen als etwa im Schulwesen oder der Familienpolitik.

Ein „Lëtzebuerger Land“-Artikel beschreibt Ihre Familie, Pauly-Hentgen, als Luxemburger Dynastie …

Ich habe es gelesen. Aber ich weiß nicht. Das klingt mir etwas übertrieben …

Wie wichtig ist die Familienherkunft, um Karriere zu machen? Sie und Ihr Cousin François Pauly, mit dem Sie Lalux gemeinsam leiten, seid in vielen Verwaltungsräten vertreten.

Unsere Familie ist groß. Und sie hält zusammen. Aber für mich zählen alle Aktionäre der Gesellschaft zur Familie – nicht nur Blutsverwandte. Insgesamt gibt es 33 Gründerfamilien. Die meisten von ihnen sind, mit der dritten und vierten Generation, immer noch präsent. Man sieht sich einmal pro Jahr. Es wird nicht alles von einer Familie dominiert. Auch ist der Betrieb menschlich geführt. Wie ein Familienbetrieb. Was meine direkte Familie angeht, so haben François Pauly und ich noch einige Verwaltungsmandate. Es ist ein Leben neben der Familie, das nichts mit ihr zu tun hat. Mit 50+ hat man bereits etwas Erfahrung gesammelt. Die kann man jetzt in diesem Alter anderwärts einbringen.

Werden Ihre oder seine Kinder automatisch Direktor?

Es ist eine große Familie. Mit vielen Cousins und Kindern. Viele haben eigene, andere Berufe gelernt. In der Direktion ist kein einziges Familienmitglied. Im Verwaltungsrat sind drei Vertreter der Familie. Laurent Schummer (Anwalt bei Arendt & Medernach), François Pauly und ich. Daneben gibt es drei Vertreter der „Spuerkeess“ und zwei unabhängige Mitglieder. Familie ist kein Kriterium. Was zählt, sind die Kompetenzen. Wir wollen nur die Besten. Alles andere würde zu Streit führen. Man darf nicht das Risiko eingehen, Posten einfach nur nach „Sympathie“ zu verteilen. Von der nächsten Generation – Teenager bis 40-jährig – ist bisher niemand im Betrieb. Einige wären aber sicherlich qualifiziert. An Nachwuchs fehlt es uns nicht.

Beschreiben Sie Unternehmensgruppe heute … Mitarbeiter Umsatz, Struktur.

Die Versicherungsgesellschaft Lalux beschäftigt fast 500 Mitarbeiter und sammelte 2019 netto Prämien in Höhe von 464 Millionen Euro ein. Die Gruppe gehört zu 40 Prozent der „Spuerkeess“ und zu 60 Prozent der „Compagnie financière La Luxembourgeoise“. Dies ist sozusagen die Familienholding. In ihr haben die Gründerfamilien ihre Anteile gebündelt. Ihr Vorsitzender ist François Pauly. Ein Projekt der „Compagnie financière“ ist die Renovierung der Villa Baldauff (Anm. der Red.: historisches Gebäude im Zentrum von Luxemburg-Stadt, das viele Jahre leer stand und nun zum Boutiquehotel Pétrusse umgebaut wird). Mit dem Projekt werden wir kaum genug Geld verdienen, um die dafür getätigten Schulden zu bezahlen. Es ist eine patriotische Geste anlässlich unseres 100-jährigen Bestehens. Das fertige Projekt wird sicherlich wunderschön werden und zu einer der ersten Hoteladressen in Luxemburg zählen. Mit der Versicherung hätten wir so ein Projekt nicht finanzieren können. Die muss Rendite erwirtschaften.

Wären die Gründer zufrieden, wenn sie die Gesellschaft heute sehen würden?

Ich glaube schon, ja. Nach 100 Jahren sind wir immer noch da. So alt wird noch lange nicht jedes Unternehmen. Vor 1970 waren etwa 40 bis 50 Firmen auf dem Luxemburger Versicherungsmarkt tätig. Nach einem langen Konzentrationsprozess sind heute noch fünf Akteure übrig.

Haben Sie jemals an eine Börsenquotierung gedacht?

An die Börse geht man, wenn man Geld braucht. Die „Compagnie financière“ konnte immer das Wachstum der Versicherung ohne Fremdkapital finanzieren. Zudem beinhaltet es viel Verpflichtungen und hohe Kosten. Wir wollen jedoch „als große Familie, die sich kennt“, weitermachen – nicht mit den anonymen Investoren, die über die Börse kommen und dann wieder gehen.

… oder daran, ein Auslandsgeschäft aufzubauen?

Auf einen neuen Markt im Ausland zu gehen, ist schwierig und teuer. Anfangs gibt es nur die schlechten Kunden. Damit wäre es lange Zeit ein sich nicht lohnendes Geschäft. Zudem gab es vor einigen Jahren die Problematik um das Versicherungs-Geheimnis. In einigen Ländern mussten Namen und kontraktuelle Daten an die Behörden weitergeleitet werden, was die Luxemburger Gesetzgebung verbat. In einen derartigen Konflikt wollten wir nicht geraten. Mit der „Spuerkeess“ als Aktionär wären wir, je nach Interessenlage, für manche Nachbarländer eine ideale Zielscheibe gewesen.

Was war die schwierigste Zeit der „Luxembourgeoise“, ihre größte Krise?

Das war wohl vor, während und nach dem Zweiten Weltkrieg. Erst waren, von der großen Wirtschaftskrise, sowohl Aktionäre als auch Kunden betroffen. Es herrschten Liquiditätsprobleme. Im Krieg wurde die Firma dann aufgelöst, die Unternehmensspitze deportiert. Nach der Befreiung wurde die – noch nicht ganz abgeschlossene – Liquidierung der Firma dann von einigen Mitarbeitern gestoppt. In dieser Zeit hätte die Gesellschaft gleich zweimal auf der Strecke bleiben können.

Sie waren auch mal eine Bank …

Bei der Gründung im Jahr 1920 waren wir eine Bank und eine Sach-Versicherung. Im Zweiten Weltkrieg wurde die Bank dann in die BCEE integriert. Nach dem Krieg starteten wir wieder eine Bankaktivität, die dann 1970 von der „Banque du Bénélux“ (heute Caceis) übernommen wurde.

Und eine Brauerei …

Unser Gründungspräsident Hubert Loutsch war mit der Tochter eines Aktionärs der Brauerei Clausen verheiratet. Sie wurde ein wichtiger Kunde und wir hatten ihr viel Geld geliehen. Doch dann rutschte die Firma in Schwierigkeiten. Wir mussten weiteres Geld nachschießen und nahmen eine Beteiligung. Das war in den 30er Jahren. Im Jahr 1999, als bei Bier nur noch die Größe zählte, haben wir die Brauerei (Anm. der Red.: Clausen, Henri Funck, Mousel und Diekirch) an die belgische Interbrew (heute AB InBev) verkauft. Die Immobilien, wie auch die Grundstücke in Clausen, blieben im Besitz der Brauerfamilien. Die zwei Firmen waren damals zu sehr miteinander verwachsen. Das war nicht gut.

Werden im Buch auch Themen angesprochen, die Ihnen unangenehm sind?

Nicht wirklich. Wir haben keine großen Fehler-Passagen in unserer Geschichte. Ich glaube, wir haben uns immer fair und verantwortungsvoll gegenüber der Luxemburger Gesellschaft benommen. Der Historiker war vollkommen frei und neutral. Ich habe wohl alles mit ihm diskutiert und alles gelesen. Ich habe aber nichts gestrichen … keinen einzigen Satz. Es ist viel „Interna“ in den beiden Büchern – etwa wie viel die Führungskräfte, verglichen mit den anderen Mitarbeitern, verdienten. Das geht aber nur bis ins Jahr 1980. Aus der Gegenwart wollen wir nicht zu viele Fakten offenlegen, das gehört zum Betriebsgeheimnis.  

Für ein Unternehmen mit so viel Geschichte: Warum haben Sie 2011 einen historischen Namen verändert?

Wir gehen nach vorn. Heute ist eine andere Zeit als damals. Als wir mit dem Firmensitz nach Leudelingen umzogen, gaben wir uns auch eine neue „Corporate Identity“, modernisierten die gesamte Produktpalette und setzten uns noch höhere Qualitätsmaßstäbe. Man muss sein Auftreten an die Zeit anpassen. Der alte Name war nicht mehr zeitgemäß. Lalux ist einfacher, kürzer. Bereits vorher wurde er als Abkürzung für „La Luxembourgeoise“ genutzt. Jedoch haben wir nur die Etikette verändert – die registrierten Namen der Unternehmen sind gleich geblieben.

Was ist Ihr Job?

Ich bin „administrateur délégué“ bei der „Compagnie financière La Luxembourgeoise“ und kümmere mich um ihre weiteren Beteiligungen. Auch bin ich Präsident der Versicherungsgesellschaften. Ich komme jeden Tag hier nach Leudelingen ins Büro, bin aber nicht aktiv im Tagesgeschäft der Versicherung tätig. Viel Zeit in Anspruch nimmt auch mein anderes Leben, etwa mein Mandat bei der Luxemburger Zentralbank.

Mussten Sie Versicherer werden?

Nein. Fast wäre ich Architekt geworden. Jedoch hatte ich auf der „Première“ wegen eines Sportunfalls fast drei Monate in der Schule gefehlt. Danach wusste ich nicht mehr so richtig was tun. Schlussendlich habe ich Wirtschaft studiert. Danach habe ich zehn Jahre bei der BGL gearbeitet. Das hatte mir gut gefallen. Ich wollte meinen eigenen Weg gehen. Als jedoch bei der Gesellschaft der Führungsposten frei werden sollte, haben einige der anderen Aktionäre an mich gedacht. Dann hat sich das alles so ergeben. Es war kein Plan. Und es war eine schwierige Entscheidung. Auf der einen Seite war es eine Ehre, einen soliden Betrieb übernehmen zu können. Auf der anderen Seite war es eine sehr große Verantwortung, auch gegenüber der Familie. Wenn etwas nicht gut laufen würde, käme es zu schwierigen Situationen. Andernorts könnte man weniger sichtbar sein, freier. Ich bin aber froh, es gemacht zu haben. Es waren interessante Jahre, interessante Erfahrungen.

Noch einige Fragen zum Versicherungsgeschäft: Wie kommen Sie durch die Covid-Krise?

Die Versicherungsbranche ist sehr reguliert. Wir waren bereits vorher verpflichtet, Pläne zu haben, um auch im Krisenfall weiterarbeiten zu können. Wir hatten fast alles bereit für das Home-Working. Zudem hat die Direktion die Krise bereits sehr früh kommen sehen. Glücklicherweise hat sie ihre Vision konsequent umgesetzt. Schlussendlich hat die Umstellung auf Home-Working reibungslos geklappt.

Was die Krise für das Jahresergebnis bedeutet, wissen wir noch nicht: Zeitweise gab es weniger Schäden zu verzeichnen. Jedoch waren die Schwankungen an den Finanzmärkten größer. Mit Kranken- und Lebensversicherungen tragen wir Covid-Risiken – die aber teilweise durch Rückversicherungen abgedeckt sind. Eine Abweichung von einem normalen Gewinn ist wahrscheinlich, es ist aber schwer zu sagen, in welche Richtung.

Was passiert, wenn zeitgleich zwei Mega-Katastrophen passieren? Wie sind Sie abgesichert? Der Tornado von 2019 hat anscheinend mehr Ausgaben als Einnahmen im Bereich Sachversicherungen verursacht …

Die Sturmgarantien haben sehr viel Geld gekostet. Die Nicht-Lebensversicherung schloss das Jahr aber positiv ab. In vorgeschriebenen Stress-Tests müssen wir sehr viele Risikoszenarien durchspielen. Wir müssen unsere Risiken kennen, bewerten und genügend Kapitaldeckung haben. Daher ist es wichtig, die Jahre mit Gewinn abzuschließen. Es kann schon sehr viel in einem Bilanzjahr passieren: Covid, ein großer Sturm und eine Nacht Glatteis, wo alle Autos im Graben landen, können wir verkraften. Das wird abgefedert durch unsere Rückversicherungen und die Eigenmittel. Wir würden da nicht in Schwierigkeiten kommen.

Wie kommen Sie mit dem Niedrigzinsumfeld klar?

Die niedrige Inflation ist günstig für das Abwickeln von Schäden, das viele Jahre dauert, die Rückstellungen bleiben stabil. Jedoch verdienen wir durch die niedrigen Zinsen nichts mehr mit unsern Geldanlagen – dürfen aber gleichzeitig nicht mehr Risiko eingehen, um das auszugleichen. Teils sind wir gezwungen, in Anleihen mit negativer Rendite zu investieren. Dadurch müssen wir Versicherungsrisiken mit höheren Prämien abdecken. Bei manchen Produkten im Lebensversicherungsbereich stellt sich die Frage, ob sie überhaupt weitergeführt werden sollen. Der Sektor plädiert für eine Geldpolitik mit höheren Zinsen. Wer Risiko finanziert, soll dafür bezahlt werden.

Etwas zur Zukunft des Luxemburger Versicherungsmarkts …

Wir sind zuversichtlich, dass der Markt weiter wächst: Es wird gebaut, mehr Menschen kommen ins Land, der Lebensstandard ist hoch. Wenn der Markt wächst, dann hilft das jedem Wirtschaftsakteur. Was den Vertrieb angeht: Technisch können wir alles anbieten, was der Kunde möglicherweise haben will. Auch den Verkauf über das Smartphone. Der Trend zu einer stärkeren Individualisierung der Versicherungsprämie scheint auf den ersten Blick vorteilhaft für den Kunden, doch würden dadurch viele Risiken unversicherbar, da zu teuer. Es ist wichtig, die Solidarität unter den Versicherten beizubehalten – wo wir wieder bei den Werten sind. Andernfalls wären einige Menschen nur noch sehr schwer zu versichern.